律所现代管理的国际模板
                                   ——以路伟国际律师事务所为例
                                                吕立山　史建三

　　路伟国际律师事务所是一家全球排名前十、总部位于伦敦、在世界各地有27个办事处的著名国际律师事务所。迄今，路伟已有一百多年的历史。其采用国际上先进的有限合伙体制,目前在全球拥有360多名合伙人、1800多名律师和总计3500多名雇员。2008～2009财政年度总收入将近5亿英镑。

一、路伟概况
　　（一）路伟的管理结构
　　1.全球高级管理层
　　（1）国际执行委员会的角色
　　国际执行委员会重点负责解决合伙人之间的问题，以及有关合伙人的政策、合伙人薪酬体系、批准新合伙人、其他可能影响到合伙人的除了业务之外的问题。比如：某个业务部门希望在意大利的办公室任命一个新的银行业务领域的合伙人的话，商业的分析首先要交到国际执委会去考虑，但具体的人员是由理事会来考虑，只有国际执委会和理事会都同意后才能将这个人选的任命交到合伙人大会上去讨论。
　　（2）国际执行官的角色
　　国际执行官不是某一个具体的人，而是一个机构，其负责律所的战略和业务开拓、设定公司目标和具体策略、确保策略的实施、决定公司的运营、推动公司收益、保证把焦点放在客户、人(尤其是合伙人)，激励所有人员积极性。
　　（3）国际运营委员会的角色
　　国际运营委员会主要的工作就是要减轻国际执委会的负担，让国际执委会能够集中精力去做战略方面的工作，而承担日常数以百计的有关运营决策，如预算决策、费用监管决策、场所决策、主要技术决策、风险管理、专业标准、业务持续（灾难恢复）决策等。
　　2.路伟既按地域管理，也按业务流管理
　　路伟全球管理合伙人下设地区（亚洲、伦敦、欧洲、美国）管理合伙人和业务流（商业和房地产、公司、争端解决、融资）主管。其中地区比重方面伦敦49%，欧洲40%，亚洲和中东6.5%（正在上升），美国4.5%。业务流比重方面公司业务30%多，商业和房地产业务27.5%，争端解决业务22%，融资业务20%。在每个地区合伙人下设当地的合伙人，对其负责，向其报告。业务流下也设不同的业务流向上报告。
　　如何协调区域管理合伙人与业务流主管的管理？路伟的做法是：各地办公室有业务流的负责人，比如说融资业务领域涉及四五个专业部门，有银行、资本市场、重组和破产等，大的办公室里，每个专业部门都有四五个律师，其中有一个律师就是业务流的主管，业务流的主管负责与全球的合伙人联系。各办公室的管理合伙人还会参与具体业务，同时作为地方管理人管理行政和支持部门，以此和地区的首席运营官联系，主要是行政支持的角色，当然也要在不同团队之间起到协调作用。
　　路伟现在的发展是越来越凸显业务流这条线，而不是地理区域办公室，这也是事务所更高层次发展的要求，比如：办公室里是否申请新增一个合伙人不是由办公室的管理合伙人决定的，而是业务流主管才能决定的。
　　3.全球辅助支持部门
　　路伟除了业务部门外，还设有辅助支持部门。全球辅助支持部门职能包括财务、技术、业务开拓、人力资源、知识管理、专业标准与遵守、办公室服务等职能。其中技术职能主要方面是负责建立世界性的网络、电话系统、全球统一的电脑软件、技术更新、对新技术的培训、辅助解决技术问题等。办公室服务职能主要包括负责办公室的选址、空间规划、维护和迁移；接待客户、接听总机、提供办公室的餐饮；负责信息传递、校对和翻译、资料管理、翻印（打印﹑复印和扫描）、预约出租车和快递、采购。
　　（二）路伟的主要业务类型
　　1.跨境投资并购等公司商事业务
　　作为全球领先的公司业务律师事务所之一，路伟的公司商事团队业务范围广泛，分布于14个法域，包括商法、公司保险、环境、健康和安全、股权资本市场、能源、电力和公用设施、金融机构、兼并和收购、私募股权、监管和公众事宜以及税务事宜等。
　　部分代表性业务：
　　就以31亿美元收购淡马锡控股公司出售的大土能源（新加坡三大发电公司之首），向中国华能集团提供法律咨询———该案例入围2009年ALB亚洲区年度并购案例大奖；
　　代表阿尔斯通收购武汉锅炉股份有限公司51%的股份，这是外国投资者首次收购（法定全面收购）中国B股上市公司的多数股份———该案例2008年同时入围CLP（China Law & Practice）年度并购案例大奖和《国际金融评论》（IFLR）亚洲区年度并购案例奖项；
　　就以4亿美元收购千橡互动集团的可赎回可转换优先股和认股权证向软银提供法律服务———该案例入围2008年CLP年度私募案例奖项及《国际金融评论》亚洲区2009年该奖项。
　　2.银行与金融业务
　　业务集中在国际银行业（包括杠杆/收购融资、项目融资、银行结构安排、结构贸易融资和房地产融资）、商业重组与破产（包括破产和破产追索、重组和公司支持）、资本市场（包括证券化、重新打包、债务资本市场和衍生品、高收益和股权资本市场）和项目融资（包括基础设施项目，特别是英国、欧洲大陆和亚洲的公私合营、国际石油、天然气和电力项目、以及中东地区金融业务）。
　　部分代表性业务：
　　就碧桂园以19亿美元在香港上市向摩根士丹利和瑞士联合银行提供法律咨询。是2007年度中国房地产开发商最大的首次公开募股，获得《亚洲金融》的“年度最佳中国交易”奖；
　　就以1亿欧元管理层收购意大利飞乐运动装公司在欧洲、中东和非洲地区的子公司向Ares Capital Europe Limited 和劳埃德TSB银行提供法律服务。收购涉及复杂的跨法域收购结构，路伟伦敦、香港、纽约、巴黎、阿姆斯特丹、法兰克福、马德里和米兰代表处协力合作；
　　作为主牵头者，就新加坡44亿美元圣淘沙度假世界项目，为皇家苏格兰银行、汇丰、华侨银行（中国）有限公司、日本三井住友银行提供法律咨询。该案例获2009年度新加坡案例大奖及项目融资案例大奖；
　　为Jebel Ali免税区政府就发行20亿美元伊斯兰债券（Sukuk）事宜，为迪拜伊斯兰银行、德意志银行、雷曼、英国Barclays基金提供法律咨询。该案例获2008年度阿联酋伊斯兰金融案例大奖及伊斯兰债券（Sukuk）年度案例奖。
　　3.争议解决业务
　　路伟的争议解决业务范围包括诉讼、仲裁和替代性争议解决方案在内的各种形式的争议解决。涵盖领域包括：商事诉讼、投资银行诉讼、产品责任、国际仲裁、退休金诉讼、国际欺诈和破产、金融服务和监管、保险和再保险，以及项目、工程和建筑争议，等等。
　　部分代表性业务：
　　就达能和娃哈哈之间与其在中国业务有关的数百万美元的跨法域合资纠纷为英属维尔京群岛、香港和萨摩亚的法院指定财产管理人提供法律咨询，该案例入围2008年亚洲法律杂志荣誉推荐奖；
　　就与在俄罗斯、土耳其、乌克兰和吉尔吉斯共和国享有的重大电信权益相关之争议，向国际商会（ICC）和联合国国际贸易法委员会（UNCI-TRAL）提起的仲裁，为俄罗斯最大的金融/工业联合企业提供法律咨询；
　　就针对多家哈萨克金属制造商和矿业实体向伦敦国际仲裁院（LCIA）和联合国国际贸易法委员会提起的金额达2亿多美元的索赔，为某国际银行提供法律意见。
　　4.知识产权业务
　　路伟的知识产权业务包括专利战略咨询、专利诉讼、商标保护、商标管理与实施、特许技术及内容、数据保护、主要IT合同和技术外包、互联网法律和电子商务加密、保密技术、电信规章及相关商业合同等。
　　部分代表性业务：
　　代表摩托罗拉，处理中国诉讼史上最大的知识产权案件之一，涉及商业秘密、专利、版权和外观设计权诉讼；
　　就出售亚洲IT股权平台给麦格理银行，包括复杂的知识产权和IT尽职调查及与主要IT供应商进行谈判，为ING银行提供法律咨询；
　　就与诺基亚的许可纠纷相关进行的全球专利诉讼为高通提供法律咨询。
　　5.建筑工程及房地产业务
　　路伟的建筑房地产团队居于全球领先地位，核心专业能力来源于对建筑和工程全方位的经验，如铁道、公路、机场、民用工程、加工工厂、电力和基础设施以及制造业。
　　部分代表性业务：
　　为2008年北京奥运会国家体育场(“鸟巢”）和国家游泳中心（“水立方”）的设计和建设事宜，向北京国有资产经营有限责任公司提供法律咨询；
　　就建设香港国际赤腊角机场的招标, 草拟项目文件以及争议解决事宜，向香港机场建设局提供有关法律咨询服务；
　　就英国的国王十字火车站修复工程项目，为英国Argent集团提供法律咨询。
　　（三）路伟的战略
　　路伟的战略计划包括：发挥网络力量、投资按优先顺序、发展人才、加强市场地位、改善盈利能力、发展客户。绝对关键的是发展客户，确保认真倾听他们的需要，做出反应，为他们提供高质量、国际化的服务。具体措施：
　　（1）发挥网络力量：实行业务交叉推销，每个地区办公室和业务流在具体事务上的客户，需介绍国际上不同的办公室和业务流，以此来宣传路伟的国际办公室和其他业务流。
　　（2）投资按优先顺序：要非常清楚地知道业务增长点在哪里，而且要积极地去管理增长的领域，要确定哪个领域里有最好的机会，比如说在亚洲路伟的重点就是中国，而且路伟对中世律所联盟的前景非常看好。
　　（3）发展人才：路伟安排了结构性很强的发展计划，而且给员工提供培训。为员工提供良好的培训，他们就能为客户提供高质量的咨询建议，同时也为员工提供很好的事业发展机会。
　　（4）改善盈利能力：客户总是希望自己获得的服务物有所值，这就要求事务所在提供服务的时候效率要高，同时要尽量提高盈利能力，这样就能获得利润用于发展需要投资的领域。
　　（5）加强市场地位：要提升事务所在市场上的名声以及人们对事务所的看法，这当然取决于工作的质量，同时也取决于事务所对名声的管理。
　　（6）发展客户：聚焦于拥有最好增长机会的客户，有潜力利用各个业务和各地办公室资源的客户；把小规模客户的冗长名单缩短，因为他们往往只能利用一个办公室的资源，不利于路伟发挥自身的优势，而且这些客户的利润较低，可能不断出现坏账。

二、路伟的人力资源管理
　　（一）路伟的人才引进：定向培养
　　以伦敦总部为例（其他办公室也会根据本地市场、法律和社会需求执行类似的计划）。
　　路伟定向培养的对象主要是大学的在校学生，其中又分为两类，攻读法律学位的和攻读非法律学位的。每年都会在大学二年级中寻找合适的培养对象，先将他们培养成实习律师。路伟有一个规模相当大的宣讲活动项目，在这个项目中他们去各个大学宣讲，在英国要宣讲的大学就有二十余所，基本上都是属于法学院实力比较强的大学。培养对象的选聘程序包括：1.能力测试。通过测试，以此来分析应聘人员是否具有批判性思维和分析问题的能力。2.小组或团队训练。除了测试之外，还要求应聘人员同其他人进行良好的互动，通过团队活动，看他们能不能和其他的成员进行有效的沟通，同时还可以看出他们的商业意识如何，对于客户需求做出的反应如何。3.面试。面试由两个合伙人主持，面试的内容是相当广泛的，既有专业上的问题，也有比如“为何选择路伟”这样非专业性的问题。
　　具体的选择标准有：1.学习成绩优异；2.分析能力出众，要求从事实中去提取结论，能够得出合理的假设，并且能够从他人陈述中，不管是口头的还是书面的，做出推论；3.交流能力良好（口头和书面）；4.易于相处并能建立良好的人际（包括同事和客户等）和业务关系；5.能按时完成任务；6.具有良好的组织能力（自我组织和与他人协调）；7.理解或对商业界感兴趣等。
　　虽然要求如此严格，而且每年招收的人数相对而言也不多，伦敦总部一年是招收90个左右的实习律师，但是90个名额就会收到大约1500份申请。其中大部分直接来自英国各大学，另一些来自世界上的其他大学 （澳大利亚, 加拿大,新加坡等），最终能进入面试的达到350～400人。
具体的培养计划见下表：

法律实践课程（3年成为律师）	其他学位（4年成为律师）
法律实践课程（律师执业课程）	法律文凭（1年，涵盖了所有法律学生应该掌握的知识）
签署由4个为期6个月实际工作组成的两年培训合同	法律实践课程（律师执业课程）
取得英格兰和威尔士的律师资格	签署由4个为期6个月实际工作组成的两年培训合同。（获得经验，是受英格兰律师协会监管的，故合同必须达到协会的要求）
努力工作，发展为高级律师、顾问或合伙人	取得英格兰和威尔士的律师资格
	努力工作，发展为高级律师、顾问或合伙人

　　（二） 培训与开发
　　1.法律培训
　　法律培训的第一阶段是实习律师培训，每期6个月，两年内完成四期培训，具体培训内容视他们所处的具体部门而定，通常都是关于该部门的法律知识以及操作实践的培训。第二阶段是专业持续发展培训阶段，适用于全体取得律师资格的律师，主要培训内容包括由所内合伙人、资深专业律师或者所外的专家开办讲座，还包括律师自己的自学。第三阶段是基础课程培训。主要目的是提高年轻律师实际操作能力。培训的方式有案例学习、进行团队讨论，等等；有时合伙人也会参与其中。第四阶段是核心课程培训。培训建立在基础课程培训上的，通常利用专题形式由相关领域的专家进行讲座，培训中还会涉及到法律服务市场新产品的研发以及如何让客户接受这些新产品等与市场密切相关的内容。这阶段的培训还会以午餐会的形式举行，在午餐会上大家可以互相讨论最近关注的热点问题。
　　路伟在法律培训中独有地将商业意识作为其培训的重要内容。他们认为律师不仅要有过硬的专业知识，而且其还需具备灵敏的商业意识，只有将这种灵敏的商业意识结合其自身的专业知识运用到具体工作中去，才会有源源不断的新想法和新思维，提高事务所的效益。为了有效地培养律师的商业意识，目前路伟采取的做法就包括了与知名商学院合作，共同对律师进行有关商业方面的培训，其中更多的是从法律服务行业出发，培养他们对本行业的商业意识。
　　路伟法律培训方法的多样性还体现在其成功地运用了现代企业培训中常常采用的导师制培训法和模拟交易培训法。
　　所谓导师制培训法，实质上是传统的师徒培训方法的升华，是一种向新员工提供工作所需技能的理论和实践方面的综合培训，由管理人员或有经验的员工给予指导和经验传授。在路伟，这种导师制培训针对的是新提升的或新来的合伙人，导师往往都是高级合伙人。具体做法是被辅导人自己选择导师，为了使新人获得不同方面的技能和经验，路伟往往要求其在另外一个业务部门的高层人员中选择导师来为其进行辅导。路伟的培训团队还会不定期的给“导师”们提供培训，告诉他们如何辅导，而且“导师”之间利用培训和座谈也能互相分享经验。
　　模拟交易培训法在现代企业的人力资源管理中已经被广泛应用，这是一种模仿现实生活中的场景的培训方法，在这种场景下，受训者作出的决策所产生的结果实际就是他在现实生活中作出同类决策所可能产生的后果。路伟的实际操作就是通过模拟业务运作环境，使受训人员在这种高度仿真的环境下工作、作出决策。这种培训方法让受训者能够看到自己的决策在一种人工的、没有风险的环境中所可能产生的影响，因此对于风险无处不在的律师行业来说，这种模拟交易培训法能够为事务所培养高素质人才的同时也能降低事务所的业务及运营风险，所以路伟也格外重视这种培训方法。
　　2.人力资源开发
　　人力资源开发与人力资源培训是不同的概念。培训是指组织通过各种方式帮助员工获得相关的知识、技能、观念和态度的学习过程。开发则是指组织帮助员工适应未来工作需要而开发自身潜能的各种活动。培训关注的是员工目前的工作能力和近期的工作表现，而开发则着眼于为未来的工作和需要做好准备。路伟人力资源开发的对象包括高级律师和合伙人。每年路伟的高级律师和合伙人都会被召集到伦敦进行集中培训，这些培训主要是非法律方面的，内容包括管理技能方面（领导、授权和激励等）、业务开发技巧方面、个人的演讲能力及影响力塑造方面、沟通能力方面，等等。路伟实行人力资源开发的目的就是要挖掘出他们超出当前工作需要的潜力，使其具有适应未来需要的技能和能力。他们是事务所可持续发展的很重要动力，也是将来负责事务所管理的中坚力量，因此这种人力资源开发的实施具有战略意义。
　　（三）薪酬制度
　　路伟对非合伙人律师采用浮动工资制。在这种薪酬模式下，等级不同，基本工资会有差异，而每个人的基本工资会根据每年事务所的情况或者其个人的表现有一定幅度的增减。目前情况下，每个人的基本工资基本上每年都按一定幅度增加。奖金部分则是视其完成工作时间目标而定，因为在国外客户基本上认同按小时计费，所以实行按完成工作时间目标计算奖金切实可行。律师的工作时间目标要看他在世界上哪个地方，根据不同地区不同市场，时间目标也有所不同。一般律师在美国，大约是每年1900至2000小时之间，在英国和亚洲是1700小时，在欧洲大陆国家1800小时左右。如果时间目标达到了就给奖金。
　　至于所有律师，其工作的每一分钟都要进行记录，路伟每个月都会对其进行监测，一方面能够确定其奖金，另一方面也能以此确定他的繁忙程度从而更好地为他安排工作。工作时间都是通过电子系统进行记录的，每个人的电脑上都拥有这个系统，能记录其所花的时间、所做的工作内容、处理了哪一个文件，然后这些数据会自动汇总到财务部的系统。
　　（四）晋升制度
　　路伟的职业体系架构从低到高依次为实习律师、律师、高级律师、顾问（非必经级别）、非权益合伙人、权益合伙人。在路伟的职业级别晋升中，更多地强调个人能力和业绩，而不是单纯的相关工作经验。这种晋升制度为律师提供了更有规划的职业发展道路，也使其更加明晰了未来的职业晋升路线，每个人也从晋升要求中知道其还需进一步完善的职业技能。值得一提的是，路伟在高级律师和合伙人之间设置了顾问这一级别，这一级别是为那些业务做的非常好但尚未准备好承担合伙人职责的人设置的。通常情况下，一名高级律师在路伟晋升到资产合伙人之前，首先要经过1～3年的顾问律师阶段，然后再经过至少1～3年的非资产合伙人阶段考核，最后从非资产合伙人晋升为资产合伙人。当然，某些情况下，个别高级律师可以直接提升成非资产合伙人，但是这种情况并不常见。
　　路伟的晋升与考核成绩严格挂钩，首先业绩考核表建立在反映律师职业发展模式的不同层级基础上，而且在考核表的某一附件中，列明了在不同的职业发展阶段，个人应达到的一般性行为标准和能力标准，其中不仅有财务指标，也有非财务指标，比如对事务所管理的贡献、为事务所形象提升的贡献、培养新人方面的贡献等等。最后考核委员会主要根据考核表反映的业绩，就个人是否可以提升给出相关的反馈意见。
　　（五）律师业绩考核及合伙人考评
　　1.律师业绩考核
　　路伟认为对律师进行业绩考核主要有两个目的：第一，对过去一年的个人表现给予一个客观而且富有建设性的反馈，为下一年确定个人目标和发展规划提供依据。每次考核结果出来以后，考核委员会都会和律师本人进行回顾，回顾中可以是合伙人谈问题，也可以一起讨论关心的话题，但不管是哪种，谈话必须是坦诚的、开放的，而且下一步目标的制定是经过双方讨论确定的，因为考核和回顾的目的是帮助律师进一步发展。第二，提供一个区分律所内“业绩卓越”和“业绩不佳”者的途径。通过考核可以发现业绩好的人，业绩不好也要给他们指出来，告诉他们并未达到律所对他的期望，必须在短期内进行改进。如果发现比较优秀的人要给予奖励，帮助他们在事务所里进一步更快地发展。
　　正式的律师考核流程一般持续一年。在整年时间里，合伙人都可以给出非正式的反馈意见。路伟每年会对所有的律师进行一次年度考核。目前伦敦总部的律师业绩考核一般在11月至次年1月之间。路伟的业绩考核流程是这样的，首先律师需对过去一年的工作填写书面自我考核表并明确未来一年的发展规划。自我考核表既要包括自己的长处和成绩，也要包括自身存在的问题，还有在考核后的会谈上和考核合伙人讨论哪些问题。然后是考核合伙人对律师过去一年的业绩和贡献给予书面反馈，重点根据事务所的价值观看律师在一年中哪些做得成功，今后要进一步发展的，然后在会谈的时候拿来和律师正式讨论，帮助律师确定下一年的目标和重点。接下来律师和考核合伙人举行一次年度考核会议，以便深入讨论反馈意见并就未来一年的职业目标和发展规划达成一致。考核合伙人一般有两位，一位是被考核律师的直接上司，另一位是其所属团队的团队管理合伙人。最后由考核合伙人达成共识给予综合业绩考核评定，然后填写综合业绩考核表。综合业绩考核表由三部分组成：个人对其贡献的自我评价、考核合伙人的反馈意见和综合考核、已确定的未来一年的职业发展目标和行动，以及细化的培训和发展方案，在确认后由双方在综合业绩考核表上签字，表示同意。
　　路伟的考核结果共有5个业绩等级，分别为杰出、超出律所标准、达到律所标准（大部分律师达到的水平）、部分达到律所标准和需进一步提高，这种综合业绩的考核结果与其薪酬和晋升有一定联系。
　　2.合伙人考评
　　路伟认为在事务所规模不大的时候，对合伙人评估的工作只须由高级合伙人和其他合伙人分别进行非正式谈话即可，但随着事务所不断扩大，这种考评工作应该逐步正式化和制度化，以此来提高合伙人的工作积极性，不仅如此，路伟认为对合伙人进行正式的考评有利于使合伙人更具责任感、可以为其明确发展空间、促使其将个人目标与律所发展策略相结合，从而对事务所的管理工作富有兴趣。
　　路伟采用的考评方式在管理学上被称为“360度回顾”。所谓“360度回顾”即“全视角回顾”，是指通过各种渠道收集有关雇员的反馈信息。因此，这些反馈信息来源于合伙人所从事工作的各个方面：直属领导、同事、下属、高级管理人员、内部顾客、外部顾客甚至合伙人本身。这种全面的反馈能够使合伙人了解不同的群体可能对他们持有不同（或相似）的态度，与他们自己的观点进行优缺点比较，为合伙人自我意识的开发提供有利的信息。而组织可以通过这种全方位反馈的信息与合伙人一起进行回顾，以帮助合伙人更好地实现其个人的发展，从而推动整个组织的发展。路伟的具体做法是，首先让被回顾的合伙人用填表的形式回顾自己的业绩，然后进入回顾会议，在回顾会议上和负责回顾他的合伙人进行讨论，而负责回顾他的合伙人一个是其所在业务流的主管，还有一个是由他来指定的。这个回顾以事务所合伙人“客户第一、质量为上、团队精神、努力成功”的价值观为基础，具体内容包括其所做业务的账单反映的内容，包括收入、客户、项目的情况，所做业务的利润率以及其在人员招聘、培养、管理等方面做出了多少贡献，这个贡献一般会有时间记录作为基本依据，当然也会有其他的一些依据。在回顾会议上，负责回顾的合伙人首先要肯定被回顾者的成绩，因为做回顾不是仅为了批评人的行为，还应该对其贡献做出认可，然后根据回顾中的负面结果对其提出建设性的反馈意见，并鼓励及表示支持其未来的发展，最终由双方进行深入的讨论确定其下一年的目标与计划。整个回顾过程都由国际执委会进行监督，因为这对于事务所来说非常重要，所以必须要有最高层关注，让他们支持这个工作流程，才能更好地实施。

三、路伟的营销管理
    （一）路伟的业务拓展部
    路伟认为律师事务所的营销和一般商业公司的区别是，事务所的营销不能够交给一个特定部门去做，因为律师业务对于没有法律背景的人来说过于专业，而且律师业务的发展也是每一个合伙人工作中不可分割的组成部分。虽然如此，营销部门的设立仍然十分必要，因为它有助于通过有效的销售与市场拓展、维护良好的客户关系促进收入增长；加强事务所的品牌识别度、建立良好的公共关系和市场交流；还能利用其专业知识帮助律师成为更有效的业务拓展者。因此，路伟设立了业务拓展部作为其营销部门。
在路伟，业务拓展部的职责是为主要业务拓展者提供思路、项目管理以及执行、创建有效的基础条件，同时引入更多的专业经验而使业务拓展在律所内更有效地发挥作用。除此之外，他们还要负责打造并引导全所范围的市场计划以服务于事务所的发展策略。路伟业务拓展部的员工基本上均拥有市场营销的专业背景，有的还拥有其他律所或者其他行业的工作经验，比如会计师事务所、管理咨询公司等，这也为路伟的业务拓展工作提供了很多丰富的经验。                         
   （二）业务拓展部为合伙人及律师提供的支持
    路伟的业务拓展部为合伙人及律师提供支持主要包括以下几个方面：
    第一是帮助他们制定市场计划与预算，这中间会涉及到合伙人与律师一般相对缺乏的营销知识。
    第二是为合伙人及律师提供市场及竞争对手分析。比如在争端解决方面，事务所注意了中南美洲市场仲裁和诉讼市场，起点首先是业务拓展部的业务分析人员做一份中南美洲市场仲裁和诉讼潜力的报告，既做商业上的分析也做经济上的分析，分析市场和竞争对手，主要的商业趋势，主要的驱动因素，客户是什么类型的以及其他竞争对手事务所的情况。接下来就是业务拓展部和当地的合伙人一起合作确定到底在中南美洲要选择在哪些国家、哪些潜在的公司、哪些人作为客户，然后具体确定怎样来定位事务所，怎样来组织市场营销活动，怎么在当地提高事务所的声誉。
第三是在市场项目执行方面提供帮助。业务发展团队全面提供在业务发展和市场营销方面的各项技能，这里包括帮助合伙人维护与客户之间的关系，以发挥出市场营销的协调效应。路伟有一整套非常全面的具体的市场营销方式与技巧。比如路伟前几年领导过一场大规模的营销活动，这些营销活动是要在争端解决问题的看法，他们有什么想急切了解的以及目前公司在争端解决方面主要的趋势。在调研之后路伟获得了大量的市场营销资料，例如对于新的市场动态、新的商业机遇的分析，等等；而且业务拓展部根据这些资料做了很多报告分析分发给合伙人供他们参考，还召开了很多情况介绍会（用于合伙人和客户会谈），这些都为律师们提供了很多指导性的信息，告诉他们在哪些地方如何产生新的客户接触机会。此后，业务拓展部门还撰写了大量的新闻稿，以此来推动路伟在这一领域的影响力。
    第四是协助合伙人和律师制作“招投标”文件和开办推介会。在这方面路伟的业务开拓部门是投入大量资源和精力的。比如，路伟为了竞标一个法律顾问客户，他们会成立一个法律顾问小组，其中就有业务拓展部门的人员，由他们来确定潜在客户的情况，由此来评估和确定争取到的机会有多大，然后他们来提议争取业务的角度，专家小组的成员组成，给客户做出的提议主题，用何种方式使自己和竞争对手区分开来，和客户要做哪些方面的沟通和交流，等等。经过法律顾问小组的讨论后，最终由业务拓展部制作策划案，协调撰写并且制作最终的向客户提交的标书，通常路伟向客户提交的文件是有标准格式的，但是有时候也可以做的与众不同，比如在标书的外观和内容设计上下点功夫。最后就是面对面推介，业务部门会花很多的时间准备当面的介绍工作，也会花很多时间来辅导并且培训具体的业务领导人，使他们能在推介会上更好地表达出自己的观点以获得客户足够的信任。
    第五是业务拓展部门平时也会为合伙人及律师开展市场营销、业务拓展方面的知识培训，帮助他们真正具有市场营销理念以及技能。
    （三）路伟的客户关系维护
    路伟的客户关系维护工作也是合伙人在业务拓展部门支持下完成的。业务拓展部的客户经理要和具体负责这个客户的主要合伙人一起合作，一起组建客户关系团队，共同发展和管理客户关系计划，和合伙人一起来开拓新的客户关系。
    路伟的业务拓展部门有一整套的客户关系管理工具和最佳实践指南，这是一项结合实践和专业知识完成的、具有普适性的成果，任何客户关系团队都可以用来发展和扩大他们的客户关系。他们也会对合伙人进行客户关系的培训和辅导，包括全球各地的负责客户关系的合伙人。这些工具和培训构有了业务拓展部门的支持框架，在这个框架下就可以实现为合伙人提供咨询建议。此外，业务拓展部门还通过不同途径从客户那里得到反馈，从里面找到现存的问题以及今后的机会。最直接的获得反馈的途径就是进行调研，发现哪些地方做得很好，哪些地方可以做得更好一些，反馈不仅针对路伟，而且针对具体负责客户管理的个人。在得到这些反馈后就要制作出一整套对客户关系评估的手册以及在全年当中对客户反馈事项的回顾，用这种方法就可以及时发现其在客户关系中存在的问题，也可以及时地找到解决问题的办法。
   
四、路伟的知识管理
    （一）知识与知识管理
    知识越来越被看作是能够带来竞争优势的关系的组织资源。知识经济的到来更是将这一认识提升到新的高度。为知识下定义非常困难，简单地说，数据是原始的事实，对原始数据的分析和情境分析使它们产生有意义的生产信息。然而知识不只是信息，因为通过思考和处理，知识在一定程度上可以被应用并拥有。显性的知识就是操作性知识，是能被其他人表达、复制、储存和重复使用的信息。但是大多数的知识要复杂得多，它存在于人的头脑中，在使用前，人们并没有意识到他们知道什么。这被称为隐性知识。这是经验积累起来的知识，是关于如何做事、如何解决问题、在何种情况下、在何种条件下以及什么方法奏效的知识。简单地说就是个人由于学习和经验而积累起来的直觉知识。知识本身不足以增加组织实现目标的能力，因此需要将有价值的知识转化为行动。鉴于此，人们把注意力放在如何获取知识、如何分享知识、如何使用知识上，即知识管理。目前有关知识管理的定义有很多，但是最广义而全面的定义是知识管理即一系列以组织内部的沟通和知识利用为中心的，松散而又相互关联的思想、工具和实践。当今世界，知识管理论已逐步被应用到现代企业管理中，对于知识密集型的律师事务所而言，知识管理工作更是要得到足够的重视。
    （二）路伟的知识管理工作
    路伟作为全球律师行业的领先者，其在多年前就敏锐地洞察到了知识管理对于律师事务所发展的重要性，目前路伟的知识管理工作包括以下几个方面：
    1.管理和发展智力资本。对律师事务所来说其最大的资产就是知识资本，也就是各种专业知识的不同组合，要是最大的资产也管理不好，管理工作就变得没有意义。路伟注重知识的积累，并通过各种途径包括举办讲座、建立学习型组织、利用网络系统等方式促进知识的共享。
    2.学习、共享和捕获经验。路伟的知识管理工作不仅注重显性知识的管理，而且也注重经验这类隐性知识的获得和共享。
    3.建设团队和业务社区。不同的人有类似的专长，将他们发展成有专长的团队，聚焦于市场的某一领域，同时也要有灵活性，随着市场的变化随时发展出新的团队。这样把不同的律师组织起来充分利用他们所具有的法律和市场的知识，以保证路伟在市场的地位。
    4.获得专长。作为国际性律师事务所，路伟的分布范围很广，不管是地域上还是业务类型上，但是知识和专长要及时获得，这不仅关键，同时也是很大的挑战，这时知识管理就可以发挥作用。
    5.有效地工作，提高盈利能力。路伟的知识管理工作确保凡是负责面对客户工作的律师能百分之百地将时间花在同顾客打交道上，不去做背景调研或可由其他人做的事情，也就是说这些律师的焦点就是放在产生新的业务、产生新的收入、服务于客户，剩余的像调研或研究的事情全都交给专业的人员去做，这就是路伟的商业模式。在这种商业模式里，目前越来越多的客户要求固定收费，特别是银行业务或融资方面，如果固定收费的话，那就要尽可能提高效率，通过整个交易过程的精简，要多利用现有的资源，并且有效率地利用，只有这样，即使在固定收费的情况下，仍然保证利润率不会降低。而知识管理工作可以有效地提高事务所的效率。
    6、为顾客服务团队提供服务。知识管理部门会为顾客服务团队提供专业支持，以使他们能更好地维系客户关系。
    7、降低风险。在常规的交易中，路伟不希望看到不同的办公室有不同做法，它希望发展出一套工具箱，里有不同的工具帮助员工做成交易，包括各种合同模版、策略以及各种具体的步骤，这样不太复杂的工作就可以交给层次比较低或者地位比较低的人员去完成，并由此解放了高级律师，从而大大提高了效率。
    （三）路伟专门的知识管理部门
    路伟认为每个人都是知识管理者，但是也应该有专业的团队负责知识管理。因此路伟设置知识管理部，其组成人员包括：
    1.专业支持律师队伍。路伟的专业支持律师全球约有40名，他们不做具体的业务工作，只是负责管理自己领域里的知识，比如知识产权、金融业务等。具体的工作就是负责确认、筛选和发展专门技能和最佳做法，通过培训和指导帮助业务律师；监督和解读法律与市场发展，向与客户打交道的律师，节省他们的时间，提高他们的效率。他们还可以通过出版物、简报和研讨会等支持业务发展。这些专业支持律师都是有相当经验的律师，一般都要求在具体业务领域执业达到6~7年。
    2.项目管理人。他们负责开发、整理和更新不同项目的工具箱，以提高事务所的工作效率，增加效益。
    3.研究和图书馆服务人员。研究人员的工作就是做一些基本的调研，有法律方面的也有商业方面的，为知识管理部门的其他成员或者事务所的其他人员提供决策依据；图书馆服务人员专门负责路伟的图书馆运营工作，路伟的图书馆藏书已经十分丰富，这也为事务所的成员提供了很大的帮助。
    （四）路伟知识管理工作的不同层次
    知识管理的工作都是有价值的，但不是所有知识管理工作的价值都一样。路伟的知识管理工作的第一层就是购买数据库，如LexisNexis（律商联讯）和出版物，因为这在事务所经济运用良好的情况下很容易做到，而这些可以为事务所的各种决策和活动提供最原始的资料和信息。第二层次就是利用现有的知识对事务所的所有业务活动进行监督，以使其朝正确的方向发展。第三个层次就是在事务所内部按不同领域将各种良好的范例进行整理，并提供给所内有需要的人员共享。第四个层次就是将那些领域中良好的范例进行综合比较，从中找出在该领域中最适合事务所的，性价比最好的最佳做法。路伟形象地将他们的最佳做法称为“路伟的金蛋”，因为它们不仅是路伟历年来宝贵的成果，也是路伟不断提高工作效率、增加收益的工具。“路伟的金蛋”包括模范文本、业务记录和业务指南。这些都是路伟的知识管理部门将路伟历年来某个领域内的最佳文本、操作记录、操作步骤整理而成的汇编，当然，知识管理部门也会根据实际情况对些“金蛋”进行更新。
    虽然这四个层次的知识管理工作价值不同，但却是相辅相成、缺一不可的，少了任何一个，事务所的知识管理工作都不完整。
  
五、路伟的权力分享与收益共享
    （一）律师事务所的规模决定权力结构
    拿合伙人的权力分享来说，上世纪60年代时，作决定需要所有的合伙人全都坐在一起争论一番才能作出决定。80年代至90年代，因为人数迅速增加，除重大决策外，事务所日常决定就转由一小组合伙人作出。现在规模更大了，大多数合伙人出于信任，将决策权授权给一小组合伙人，大多数的决定由这一小组合伙人作出。所以路伟现在的管理结构很类似于一个典型的商业公司，既有股东也有董事，日常经营决定都由董事来作出，因为没有更好的办法。
    律师作为高智商人群，往往用了很多时间来学习和接受培训，所以他会很自信地认为任何事情他都可以自主完成，而且律师的行业特殊性又决定了他们往往非常独立，他们希望能掌控自己的事务，如果失去控制他们会感到压力，但作为一个律师事务所来说要取得发展必须要有完善管理结构和制度，因此两者之间会形成紧张，这也就意味着将管理和决策权授予他人会招致抵制。但是随着事务所的规模越来越大，就越来越需要正规的管理结构。
    1.独立办公桌型
    这是典型的小型律师事务所的情况，根本就不注重管理，也不分什么利润。如果是为单个的客户提供某种专业领域的咨询服务，这种结构可以应付，有时候一个律师就够了，或者再加上两个助手，但是一旦要团队运作接一个商业项目的时候，这种结构就不行了。具体收费由谁收，具体工作由谁做，这些都需要分工，在这种情况下组织管理必然要进入到下一个阶段。
    2.圆形办公桌型
    这个阶段律师已经不是单纯为自己工作，事务所有共同的业务，这就需要有管理，有合作，共同为事务所的利益而努力。当业务量比较小的时候，决策还是由所有的合伙人共同作出，都坐在圆桌前。即使是在圆桌结构之内权力也有可能在不同合伙人之间分配。有的时候是某个人成立了一个事务所，虽然后来邀请别的人加入，但是实际上权力还是保留在他一个人的手中，这里就会产生一个问题，事务所的权力是由一个人或某几个人拥有的，而不是所有合伙人真正分享权力。这种情况下遇到的挑战就是吸引不到好的合伙人和律师，即使好的合伙人和律师来了也很难将他们留住。
    3.会议桌型
    在这种阶段的事务所已经意识到合伙人不可能参加所有的决策，有的决策就要交给一个合伙人让他来作而不必跟其他人商量。路伟在1979年时已经达到这个阶段，当时有36个合伙人，全体会议是每三个月开一次，日程相当满，日常的决定是由一个高级合伙人来作。另外还有一个执行委员会，执委会每个月开一次会，这就增加了一个决策的层次，但是重大事件决定还是由全体合伙人作出。
    4.礼堂式
    路伟的结构类似于一个典型的商业公司，管理合伙人就相当于商业公司的CEO。管理合伙人同时也是国际执委会的主席，路伟的国际执委会相当于公司里的执委会。所以路伟日常运用中的决定就由管理合伙人作出，但是比较重大的决定还是要由国际执委会共同来作出，国际执委会至少每个月开一次会，会议的安排很全面，关系到事务所发展的各个方面。另外路伟还有一个机构，就是合伙人理事会，其与国际执委会的权力不同，合伙人理事会负责审批提出加入合伙人队伍的申请，决定是否将其提交给合伙人会议讨论，并帮助合伙人达到事务所要求的业绩和行为标准。此外，有时候合伙人之间还会出现争议需要解决，这些事情也是由理事会进行处理。
    （二）路伟合伙人的报酬支付方式
    1.英国的传统方法。合伙人一被任命就分配X点，然后每年分配几点，直到2X点，每一年事务所年度利润计算出来之后，就将所有合伙人已经得到的点数加到一起，这样就能计算出每一点所应该分配到的利润额，然后按照每人拥有的点数分配利润，地位越高，分配到的利润也就越大。这种方法的好处就在于能鼓励合作而减少内部竞争、奖励共同建设事务所的主动性、有利于客户的共享。但是其存在的问题也很明显，没有对杰出的表现做出奖励、不足以对付工作表现不佳的情况。
2.多劳多得。这种分配方式就是要在实际操作当中，评价每个人对律所的贡献，但这种评价难免会有主观上的判断，而且这些主观上的判断又是一些个人作出的，不仅如此，这种评价会花费大量的时间，有的时候合伙人还会为这些贡献争得不可开交。当然，这种分配方式有它的优点，可以奖励积极开创业务的行为，培养强势的业务拓展氛围。
3.路伟合伙人的报酬支付方式。路伟的合伙人分为权益（拥有股权）合伙人和非权益合伙人。对前者路伟采用的是根据“点数”分配利润。“点数”会随着合伙人在所内资历的增加而增加，类似一种阶梯的模式，“点数”跨度是从X点到2X点，达到2X点即不再增加，除非对事务所特别重大的贡献，经首席合伙人批准后可以另外增加，按照英国的传统方法，所有合伙人都有机会进入理事会，只要你能拿到更多的“点数”。理事会最终选出律所的首席合伙人，类似商业公司的董事长。“点数”的增加也与其个人业绩相关，但这并不绝对重要，“点数”奖励的是共同建设事务所的主动性，比如所内互相转介业务、对所里管理的贡献、在培养新人方面的贡献等。当然，这个“点数”也不是都是一直在增加的，当某个合伙人的行为或其业绩达不到合伙人的标准，那他的“点数”可能“停滞不前”甚至或减少，最极端的就是将其劝退。这种“点数”的设计给了年轻律师们一个可预见的结果，鼓励合伙人为事务所努力工作，加强合作，而不是在律所内部进行竞争。
    对于非权益合伙人，路伟采用的是固定工资加奖金的薪酬模式。其并不参与事务所利润的分配，但其奖金的确定也是按照权益合伙人利润分成的“点数”考虑的因素作出决定的。由于传统的按资历增加点数的分配方式不利于对查出表现者作出奖励，也不足以对付表现不佳者，因此路伟实行了这种绩效分配方式，不仅考虑资历，也考虑业绩、互相转介、为事务所作出的贡献等绩效，以此来提供激励。

六、路伟的风险管理
    （一）律师事务所的风险以及风险管理
    律师事务所的风险是指可能对事务所实现目标的能力有影响的任何事项。就如同任何团体都存在阻碍实现目标的事项（不利风险），同时也存在推动实现目标的机会（有利风险）一样，律师事务所的风险也包括不利风险和有利风险。风险到底有利还是不利，关键还是要看风险管理是否得当。有效的风险管理能够通过监管事务所各项活动是否合法合规、符合客户的要求等使事务所远离困境，通过协调风险活动、优化控制、强化业务流程、有效利用技术、进行双向交流等促进事务所业务的发展。
    律师事务所的风险管理流程包括对事务所存在的风险的量度、进行评估然后制定出应变策略。律师事务所的风险管理不是要完全消灭风险，而是要把风险控制在一个合理的水平上，因为风险常常是与利益相伴的，有的时候是需要风险的，有的时候甚至可以增加风险，但是在增加风险的时候要通过合适和程序控制住它。
    （二）路伟的风险管理
    1.路伟的风险管理委员会
路伟的风险管理委员会由来自英国、欧洲其他地区和亚洲的5位合伙人、首席运营官、首席财务官、总法律顾问及事务所秘书组成。其中这5位合伙人负责本地区事务所内部各项活动的法律法规、政策、程序控制以及其他风险管理实践；首席运营官负责制订和实施符合整个事务所的风险管理办法，监测事务所可能发生的风险；首席财务官则负责制定和监督实施关于财务方面的风险管理方法；总法律顾问为风险管理委员会的主席，其负责对事务所主要风险领域的风险管理以及对改进事务所内部程序与控制的过程进行评估，特别是有关重大风险的程序；而路伟的风险管理经理则由事务所秘书担任，其负责审查并批准风险管理的范围、制订风险对策程序，包括业务连续性计划、在策略和操作平面上为风险管理提供支持及领导团队，建立风险意识，包括适当的教育和培训秘书等；风险管理委员会还没有风险管理员作为风险管理委员会的秘书，同时这些风险管理员也要向委员会提供咨询意见，提供具体风险管理的机制，以确保事务所的风险管理能够做好。他们提供的支持包括制定事务所的手册（包括风险管理的内容、对于事务所来说很重要的政策性的内容和具体的程序）、架构风险管理的内部局域网等。
    风险管理员会每年举行6次会议，负责审查所有实质性的或重大的风险；审查事务所审查员或风险管理经理的发现以及他们针对管理层提出的建议。风险管理委员会采取的管理方法既有自上而下式也有自下而上式。自下而上式的管理方法，是指不同的功能部门要按具体事务来确定风险，而且不同国家风险也有所不同，所以在自上而下的基础上实行自下而上的管理是十分科学的。
    2.风险管理联系合伙人
    路伟认为，风险管理不能开几次风险管理的会议就结束，风险管理实际上是一种文化，要持之以恒，渗透到事务所运营的每个环节中去，只有这样，才能真正做好风险管理。因此路伟在每一国家或地区的办公室均设一位合伙人为风险管理联系合伙人，其主要负责了解管辖区/团体的风险，组织当地的风险管理工作，为促进良好风险管理发挥作用。
    3.路伟的风险管理培训
    路伟平时会对新合伙人、新获执业资格的律师、实习律师及其他人员召开风险管理会议，以培养他们的风险意识，指导他们如何来识别风险并在日常工作中如何进行风险管理，目前路伟在线的网络风险培训课程也在不断地进行。
    4.路伟风险管理的具体活动
    （1）风险管理的种类
    对于路伟来说，任何部门或者办公室对自己的业务目标都很明确，而风险管理是通过各种措施来帮助达到这些目标。他们目标驱动下的风险管理包括：业务RM、职能RM、法律/合规RM、国家相关RM、项目相关RM。
    （2）路伟的具体业务风险管理
在路伟，风险的确定一般由国际执行官（IE）、国际管理委员会（IMC）、专业支持律师（PSL）、风险管理人员、事务所运营官、项目负责人、部门合伙人等人员在风险研讨会上以头脑风暴的方式讨论确定。比如在接到一个具体项目的时候，他们在研讨会上首先协商项目目标，然后讨论在实际目标过程中内在的首要风险、最坏会发生的情况并进行根源的情况和对策，根据讨论排列总风险的可能性和重要性并确定目前控制各根源的情况和对策，再排列剩余（净）风险的可能性和重要性，最后根据风险的可能性和重要性确定风险的能见度来制定行动计划，并分派给不同的人员去执行，以将可能的“风险”降至所希望的水平。
路伟的可能性风险评测：

（5）几乎确定	以后12个月内发生的可能性几确定（>75%）
（4）很可能